導讀：消費金融行業(yè)需要有專業(yè)的科技服務商扮演“教練”的角色，協(xié)助從業(yè)機構提升科技能力、風險管理能力和互聯(lián)網(wǎng)經營能力。

　　文/王亭亭

　　“科技能力只是基礎，對金融的理解能力才是做好風控的核心?！?/p>

　　經歷了過去一年的沖擊與重構，消費金融行業(yè)如今到了轉型升級的關鍵期。疫情像是一次考驗從業(yè)機構風控能力虛實的突擊“大考”，能力強者借此驗證了自身風控模式及模型的有效性，能力弱者就會遭受無情打擊。

　　從事金融行業(yè)多年，林建明對金融業(yè)始終有一顆敬畏之心。自從創(chuàng)立薩摩耶數(shù)科以來，五年多的時間，作為董事長的他最關心的就是核心能力的建設，尤其對風控技術最為上心。“風控能力是要有‘獨門’本事的。”

　　更為重要的是，科技意識不足、能力欠缺正在成為很多傳統(tǒng)金融機構提升風控能力的摯肘。瞄準為金融機構賦能這一賽道，薩摩耶數(shù)科已經深耕了近六年。

　　林建明曾任招商銀行信用卡系統(tǒng)總架構師，既懂金融，又專于技術。創(chuàng)辦薩摩耶數(shù)科的初心，就是希望成為金融機構的好伙伴、賦能者，更希望為金融業(yè)數(shù)字化轉型及宏觀經濟穩(wěn)定貢獻一己之力。

　　如今，公司漸漸進入收獲的階段。目前，薩摩耶數(shù)科已與包括商業(yè)銀行、消費金融公司在內的超100家機構達成合作，已累計注冊用戶6000萬+。

　　圖:薩摩耶數(shù)科董事長 林建明

　　行業(yè)痛點在哪?

　　瞭望智庫：2020年，受新冠肺炎疫情影響，消費金融行業(yè)經歷了一場“黑天鵝式”的沖擊與洗牌。在您看來，這場沖擊給整個行業(yè)帶來了哪些變化和推動?如何看待由此產生的消金行業(yè)“?！迸c“機”?

　　林建明：宏觀來看，去年我國消費金融行業(yè)整體呈現(xiàn)收緊狀態(tài)，這是疫情影響下根據(jù)市場情況和自身商業(yè)模式作出的反應，由此也導致供需雙方出現(xiàn)了一定程度的不平衡。微觀來看，疫情更像是一次考驗從業(yè)機構抵御和防控風險能力虛實的突擊“大考”，一次優(yōu)勝劣汰。

　　事實上，消費金融行業(yè)的不良率與各地區(qū)、各細分行業(yè)的就業(yè)率高度相關。就業(yè)率在一定程度上影響著餐飲、旅游等行業(yè)的經營節(jié)奏，以及相關從業(yè)者的消費意愿和還款能力。因此，保持對特定地區(qū)及細分行業(yè)就業(yè)率的動態(tài)監(jiān)測，結合相關支持政策給予一定的緩釋空間，是很重要的體系化風控參考邏輯。

　　至于“?！焙汀皺C”，我認為有必要充分考慮各類危機出現(xiàn)的可能，提前預置對策并進行“壓力測試”，但不可否認的是，非常時期我們也迎來了更多的機遇。金融要經歷周期才能驗證出風控模式的有效性和能力優(yōu)劣，才能對各種顯、隱性風險產生“抗體”。幸運的是，這次疫情幫助我們進一步鞏固、打磨了風控策略和模型，讓我們能夠在十萬億級消費金融市場中繼續(xù)鉆研。

　　瞭望智庫：2021年，站在“十四五”開局的關鍵節(jié)點上，“雙循環(huán)”格局之下消費被提至新的戰(zhàn)略高度。在此背景下，您認為接下來消費金融行業(yè)發(fā)展的導向、側重、節(jié)奏將呈現(xiàn)怎樣的格局?有哪些新老痛點仍有待解決?

　　林建明：大方向一定是向高質量發(fā)展。

　　消費金融的高質量發(fā)展，首先要做到精準，要精準地找到、服務真正有合理需求的用戶，而不是一味把風險系數(shù)降到最低;其次，要通過科技手段把風險管理和客戶經營等成本降下來，為用戶提供更低價、普惠的產品和服務。在此過程中，仍有三大痛點有待解決：

　　第一，目前仍有大量用戶無法享受到應有的金融服務。受限于居高不下的人力、物力等運營成本及傳統(tǒng)的考核機制，僅靠銀行、消費金融公司等傳統(tǒng)金融機構，無法將金融服務全面、有效、精準地觸達有需求的用戶群體。

　　第二，產品定價的市場化問題。作為消費金融行業(yè)的主力軍，信用卡在推動信貸產品利率市場化方面向前邁了一大步。這正是各家風控、客群劃分、定價等能力的直接體現(xiàn)，能力強者的確能持續(xù)為消費者提供價格更低、質量更高的服務。

　　第三，科技能力是“基礎設施性”痛點。當前，從業(yè)機構的科技水平參差不齊，且差異較大。從這一痛點出發(fā)，消費金融行業(yè)需要有專業(yè)的科技服務商扮演“教練”的角色，協(xié)助從業(yè)機構提升科技能力、風險管理能力和互聯(lián)網(wǎng)經營能力，解決科技痛點的同時帶動行業(yè)持續(xù)向良性發(fā)展。

　　技術“獨門”，獨在哪?

　　瞭望智庫：技術賦能賽道上不乏BATJ、銀行系金融科技公司等強有力對手，如何看待未來的競爭格局?薩摩耶數(shù)科的技術能力和優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面?

　　林建明：我國的技術創(chuàng)新相對活躍，技術賦能市場的競爭日趨激烈，技術公司都應有自己的“獨門”技術，才能在細分行業(yè)和生態(tài)中找到自己的生存和發(fā)展空間。

　　評估一家公司技術能力的高低主要依據(jù)三個維度，即算法、算力、數(shù)據(jù)。這需要有一個高效的基礎數(shù)據(jù)管理平臺，一面對接盡可能多的數(shù)據(jù)源，當然這些數(shù)據(jù)必須是合法合規(guī)的，一面對數(shù)據(jù)的真實性、有效性、穩(wěn)定性進行充分的分析和測試，同時結合管理者的經驗對數(shù)據(jù)的有效維度進行快速的輔助識別分析?？梢哉f，技術公司的風控能力很大程度上取決于以上三個維度。

　　于我們而言，首先，我們挑選了一個獨特的應用市場，盡量避開與巨頭在同一賽道上直接競爭。在這片生存土壤上，公司技術的研發(fā)和迭代均基于具體的業(yè)務應用。其次，薩摩耶數(shù)科定位于開放式服務，不局限于單一生態(tài)的開放式獲客、客戶經營、技術服務。

　　成果數(shù)據(jù)是最好的證明。疫情至今，薩摩耶數(shù)科的 Vintage加權損失率反而只有疫情前的40%，在入催率只有疫情時的20%的情況下，30天回收效率近半年還能穩(wěn)定在92%以上。在客群整體更下沉的情況下，不良率僅為國內主流銀行信用卡的一半左右。

　　瞭望智庫：獲取并留住優(yōu)質客戶一直是金融機構、特別是中小銀行的命門之一。薩摩耶數(shù)科自主研發(fā)的“歐拉”智能營銷獲客系統(tǒng)，為金融機構提供全生命周期的用戶經營解決方案。目前該系統(tǒng)的運行情況如何?

　　林建明：2015年薩摩耶數(shù)科成立時，“歐拉”智能營銷獲客系統(tǒng)就已上線，經歷了五年的沉淀和迭代，其在幫助金融機構解決互聯(lián)網(wǎng)時代“獲客難”問題、制定精準獲客策略方面已經相當成熟。

　　“歐拉”定位于“將單一變成全生命周期”，利用持續(xù)的流量經營能力，為金融機構提供全生命周期用戶經營解決方案，不僅能讓用戶“走進來”，更要讓用戶“留得住”;同時利用開放的流量經營能力，為互聯(lián)網(wǎng)平臺的金融業(yè)務板塊及金融機構的自營零售產品、APP提供全流程輔助運營及存量客戶挖掘服務，讓沉淀的存量用戶“活起來”。

　　瞭望智庫：近兩年，羊毛黨、“反催收聯(lián)盟”等地下黑產猖獗，甚至已嚴重影響部分信貸產品的正常運營和管理。技術層面對此有無對策?薩摩耶數(shù)科對此是否有針對性的解決方案?

　　林建明：近幾年，消費金融行業(yè)的惡意投訴數(shù)量激增，對行業(yè)相關產品的經營造成了很大影響。要解決此類問題，收集客戶投訴的渠道或平臺首先應負起責任，制定篩選、核實及懲罰機制，避免讓惡意、無效投訴占用過多的平臺資源;其次，平臺可以通過與技術公司合作對客戶投訴相關數(shù)據(jù)進行整合分析，識別羊毛黨、反催收聯(lián)盟等地下黑產的相關特征，協(xié)助相關部門進行清理整頓，凈化市場。

　　基于人工智能及大數(shù)據(jù)等科技技術應用，薩摩耶數(shù)科目前已能夠在千萬級用戶申請情況下實現(xiàn)對黑中介團案的全阻攔，近百億級資產規(guī)模上的千分級不良率。

　　有技術，更要懂金融

　　瞭望智庫：去年7月《商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)貸款管理暫行辦法》正式落地。您認為助貸機構的核心屬性和能力是什么?

　　林建明：助貸機構首先要明確自身的科技定位，要用科技幫助金融機構解決痛點、提供獲客和經營服務。其次要協(xié)助金融機構提升風險防控能力，而非一手包攬其風控環(huán)節(jié)。

　　能力方面，科技能力過硬當然是基本要求，同時必須要有對金融的理解能力——要懂得金融機構的經營、風控底層邏輯，懂得金融的周期性、波動性，懂得金融監(jiān)管的趨勢和側重，從全局視角考慮金融服務的特殊性。換句話說，不能脫離金融語境一味地強調科技能力，金融的底層邏輯是金融科技能夠健康發(fā)展的基礎支撐。

　　瞭望智庫：監(jiān)管層多次強調助貸業(yè)務應回歸本源，行業(yè)逐漸從兜底模式向分潤模式轉變。分潤模式將會為科技賦能商帶來哪些機遇和挑戰(zhàn)?目前薩摩耶數(shù)科的To B和To C業(yè)務各自占比如何?

　　林建明：能參與廣闊的消費金融市場本身就是極大的時代機遇，但眼下也面臨不少挑戰(zhàn)。

　　第一，科技賦能商不能兜底風險，對金融機構自身的風控能力及風險緩釋手段提出了一定的挑戰(zhàn)。后者要在前者的協(xié)助下持續(xù)、良性提升風控能力，第三方擔保公司可以提供階段性輔助，但不應形成依賴。

　　第二，助貸行業(yè)的導向需要進一步明確。監(jiān)管層、金融機構、助貸機構需要明確的是，助貸機構應是貸款規(guī)模導向、還是提升金融機構科技能力導向?長遠來看，后者或更為健康、可持續(xù)，但同時也需要解決兩者分潤的模式、比例等一系列問題。

　　第三，部分中小銀行的科技能力相對薄弱，若無外力協(xié)助恐怕很難及時跟上行業(yè)的發(fā)展節(jié)奏。我們也呼吁，希望監(jiān)管能夠給予金融科技公司與金融機構在互聯(lián)網(wǎng)線上獲客、產品經營上一些合作的合理、合規(guī)空間。

　　作為一家以AI為驅動、助力金融機構實現(xiàn)數(shù)字化轉型的金融數(shù)字科技公司，薩摩耶數(shù)科已與包括商業(yè)銀行、消費金融公司等在內的超100家機構達成合作;同時，通過金融科技賦能B端連接的C端業(yè)務，注冊用戶已累計6000多萬。To B和To C業(yè)務占比是3：7，但從薩摩耶數(shù)科的業(yè)務模式上來看，無論是ToB還是ToC業(yè)務，我們的業(yè)務營收都是來自ToB。

　　隨著消費金融場景的不斷豐富，以及市場環(huán)境的快速變化，未來薩摩耶數(shù)科將不斷加大對金融科技人才及研發(fā)的投入，實現(xiàn)核心系統(tǒng)及技術的自主獨立以構筑其核心競爭優(yōu)勢。

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