雖然已入初冬，但坐在朗麗茲濟南遙墻機場店二層的空中花園里，陽光灑落下來，照在花園里的綠植上，讓人仿佛置身春天，與投資人張萬圣的訪談約在了這里，這也是朗麗茲酒店2.0產(chǎn)品首家落地門店。

　　朗麗茲濟南遙墻機場店投資人張萬圣

　　作為一名資深的酒店投資人，張萬圣擁有多個酒店品牌的從業(yè)和投資經(jīng)驗，同時在山東市場深耕十余年，對本地市場有著深刻認(rèn)知。確定物業(yè)之初，面對眾多品牌拋來的橄欖枝，張萬圣為何選擇了相對年輕的品牌朗麗茲，背后經(jīng)歷了怎樣的考量？

　　“酒店投資是一份長期事業(yè)，不能割韭菜”

　　在各行各業(yè)都進(jìn)入瘋狂內(nèi)卷模式之后，酒店市場的競爭也在不斷加劇——供給增速超過需求增速、過度依賴OTA平臺、同質(zhì)化競爭與成本壓力。然而，硬幣的另一面是，作為一個古老的行業(yè)，酒店也可以扛過經(jīng)濟周期，能夠持續(xù)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流，因此也在吸引投資人不斷進(jìn)入，張萬圣也不例外。

　　朗麗茲濟南遙墻機場店大堂

　　然而與新手投資人不同的是，擁有多年酒店投資經(jīng)驗的張萬圣正在逐漸對大品牌“祛魅”——為了跑馬圈地擴規(guī)模，吃相太難看。張萬圣認(rèn)為，一個品牌能否落地成功，主要看兩個方面，一個是對投資人負(fù)責(zé)，一個是對消費者負(fù)責(zé)。只有讓這兩方的利益獲得保障，才能讓一個品牌獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。而宏昆在品牌發(fā)展的策略上秉承“開一家成一家”的理念，張萬圣把宏昆視作與自己“三觀一致”的合作伙伴——只有投資人獲利了，品牌才能發(fā)展的更好。

　　讓張萬圣尤為印象深刻的是，宏昆酒店集團董事長葉漫青親自到濟南體驗他的新店，交流中“不把規(guī)模擴張當(dāng)做首要目標(biāo)，堅持有質(zhì)量發(fā)展與投資人共同受益”，讓他感受到品牌發(fā)展的定力和長期主義。宏昆不會為了規(guī)模，壓任務(wù)，開爛店，損害投資人利益。作為合作伙伴，宏昆給了投資人充分的安全感。

　　“跑遍了北京宏昆旗下所有的門店”

　　初次與宏昆接觸的時候，張萬圣用自己的方法對這個宏昆進(jìn)行了“盡調(diào)”——多次往返北京和濟南兩地、參觀總部、親自入住北京所有的門店，不僅有自己想要加盟的中高端品牌朗麗茲，還有漫曲、康福瑞兩個品牌。張萬圣發(fā)現(xiàn)，這些門店的網(wǎng)評分都在4.8分以上，門店的服務(wù)和貼心的產(chǎn)品設(shè)計讓他無可挑剔。

　　朗麗茲濟南遙墻機場店客房

　　“一個品牌好不好最終還是要顧客說了算，我親身體驗過這個產(chǎn)品，覺得很不錯我才敢投資”，“行業(yè)越內(nèi)卷，投資越理性”，作為行業(yè)資深投資人，張萬圣認(rèn)為只有顧客說好的品牌才值得投資。此外，相比其它品牌“傲慢”的收費標(biāo)準(zhǔn)，宏昆彰顯出十足的誠意——與投資人共進(jìn)退，收費合理，并且在合作過程中給投資人充分的自主權(quán)，更尊重投資人的意愿。在被行業(yè)“毒打”之后，張萬圣認(rèn)為宏昆的做法堪稱行業(yè)“清流”。

　　朗麗茲2.0產(chǎn)品首店落地

　　作為朗麗茲2.0產(chǎn)品首家落地門店，朗麗茲濟南遙墻機場店可謂擁有“天時地利”——一幢全新建造的物業(yè)大樓，與朗麗茲2.0產(chǎn)品結(jié)合之后，雙方以用戶需求為導(dǎo)向，通過控制選材、公區(qū)規(guī)模和空間融合，極大程度提升了坪效。

　　朗麗茲濟南遙墻機場店空中花園

　　“由于是自持物業(yè)，我們的產(chǎn)品從設(shè)計之初就是秉持長期主義的理念”，張萬圣表示。根據(jù)朗麗茲的品牌標(biāo)準(zhǔn)，總部為投資人提供了定制化的投資建議，從成本管控、工程質(zhì)量等全方位實現(xiàn)了降本增效，讓門店能夠更好應(yīng)對風(fēng)險。

　　開業(yè)之前，張萬圣對周邊的市場進(jìn)行深入調(diào)研，門店臨近機場，因此推出了更符合機場商務(wù)出行人士的服務(wù)，包括宵夜、提前路早、機場接駁車等。目前門店已經(jīng)簽訂了大量有效協(xié)議客戶。依托宏昆的產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、品牌能力，朗麗茲2.0產(chǎn)品落地首店實現(xiàn)了“快開店，少花錢，多掙錢”。

　　基于朗麗茲濟南遙墻機場店與宏昆酒店集團建立起的良好合作基礎(chǔ)，張萬圣在濰坊再落一子，目前濰坊首家朗麗茲正在營建階段?！靶切侵?，可以燎原”，華北第一品牌正憑借其有效解決行業(yè)痛點的能力，實現(xiàn)穩(wěn)步擴張。

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