11月29日,一場聚焦消費(fèi)行業(yè)未來發(fā)展與變革的盛會——WISE2024未來消費(fèi)大會在北京盛大召開。本次大會由36氪未來消費(fèi)主辦,匯聚了20+投資機(jī)構(gòu)、平臺方、品牌方及服務(wù)商的高管,共同探討消費(fèi)行業(yè)的新趨勢與新機(jī)遇。

　　在本次會議中,君智戰(zhàn)略咨詢行業(yè)部總經(jīng)理汪全帶來了精彩的分享?；谧约憾嗄甑膽?zhàn)略咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn),汪全提出,企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得戰(zhàn)略成果,關(guān)鍵在于能否做出明智的戰(zhàn)略取舍。據(jù)悉,汪全所在的君智戰(zhàn)略咨詢,憑借卓越的服務(wù)質(zhì)量和深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn),贏得了眾多客戶的長期信賴,其中超過50%的客戶服務(wù)年限超過5年,2024年的客戶年度續(xù)約率更是高達(dá)100%。汪全以君智服務(wù)長達(dá)7年的客戶波司登為例,從戰(zhàn)略顧問的角度深入剖析了企業(yè)在復(fù)雜多變的市場環(huán)境下,如何做出精準(zhǔn)的戰(zhàn)略取舍。據(jù)數(shù)據(jù)顯示,2023/2024財(cái)年波司登營收已經(jīng)突破200億,并連續(xù)7年?duì)I收、利潤雙增長。

　　波司登的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折:四季化 or 羽絨服

　　2017年,君智開始服務(wù)波司登的時(shí)候,已經(jīng)有兩家國際知名咨詢公司在服務(wù),但效果一直不及預(yù)期。我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn),核心原因有以下幾點(diǎn):

　　第一,行業(yè):集體勢微。過去,大家對羽絨服的印象是臃腫、不時(shí)尚,所以很少有企業(yè)愿意投入資源打造羽絨服。國產(chǎn)羽絨服在傳播端、產(chǎn)品端、渠道端都未占據(jù)主流。

　　第二,認(rèn)知:傳統(tǒng)老牌。顧客對波司登是傳統(tǒng)老牌的認(rèn)知可謂根深蒂固。在訪談中,顧客會毫不留情地說,“這是爸爸媽媽穿的品牌,我不會購買”。這一固有認(rèn)知導(dǎo)致波司登當(dāng)時(shí)無論做什么動作,都難以有效提升品牌溢價(jià)。

　　第三,經(jīng)營:多年瓶頸。上述兩個(gè)問題導(dǎo)致波司登在營收和利潤方面長期陷入一種波動不前的狀態(tài),偶爾遇到暖冬,波動幅度更大。波司登一直未能找到突破瓶頸的有效途徑,難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長和突破性發(fā)展。

　　第四,運(yùn)營:單品單季。波司登的單品單季模式,導(dǎo)致其在運(yùn)營上面臨巨大的掣肘,因?yàn)橛鸾q服只能在冬季銷售。那么,淡季該如何應(yīng)對?過去在淡季期間,波司登不得不關(guān)閉或者轉(zhuǎn)租很多街邊店,或者反季銷售羽絨服。此外,淡季導(dǎo)購人員會大量流失,旺季時(shí)需重新招募,若在淡季選擇提高薪資留住導(dǎo)購,則會大幅增加運(yùn)營成本;而若在旺季重新招聘臨時(shí)導(dǎo)購,又難以保證其專業(yè)性。受這些因素影響,主流商超往往不愿意為波司登提供進(jìn)駐機(jī)會,即使提供也難以獲得好的位置。因?yàn)橛鸾q服作為季節(jié)性商品,即使銷量可觀,依然屬于反季銷售。

　　因此,波司登當(dāng)時(shí)對其核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生了困惑。在這一時(shí)期,波司登也面臨著“變”與“不變”的抉擇,其中的“變”就是是否要向四季化轉(zhuǎn)型,還是繼續(xù)專注羽絨服。對此,君智做了深入的市場調(diào)研,獲得了多個(gè)關(guān)鍵亮點(diǎn):

　　第一,波司登=羽絨服。無論是8歲還是80歲,不論是否購買波司登,顧客都知道波司登這一品牌,也知道波司登的主營業(yè)務(wù)是羽絨服。這一點(diǎn)看起來是波司登的經(jīng)營掣肘,很多人由此認(rèn)為其經(jīng)營范圍過于狹窄,但是對我們而言則是巨大的亮點(diǎn)。要知道,有多少企業(yè)花費(fèi)多少年投入多少資金,都難以做到與顧客認(rèn)知劃等號。羽絨服作為一種剛性需求,其價(jià)值非常明確,它是應(yīng)季保暖核心品類,已有上千年歷史,品類本身就具有長期穩(wěn)定的市場需求,可以與顧客價(jià)值形成非常穩(wěn)定的鏈接。

　　第二,大品牌,好品質(zhì)。哪怕顧客吐槽波司登是爸爸媽媽穿的品牌,但仍然知道波司登是一個(gè)大品牌,而且品質(zhì)還不錯、價(jià)格也挺高,這說明顧客對波司登有較高的品牌認(rèn)知和價(jià)格定位。后面,我們深入挖掘了這種矛盾心理背后的原因,發(fā)現(xiàn)了很有意思的現(xiàn)象。在這些年輕人的父輩時(shí)代,波司登可謂如日中天、炙手可熱,他們的父母都買過波司登。這些早年印象,潛移默化地在顧客心中形成了對品牌的認(rèn)知。我們由此發(fā)現(xiàn)了波司登的核心問題其實(shí)是品牌老化,而非低端化和邊緣化,這也意味著品牌有被激活的可能。

　　最后,主流選擇存在空位。我們用價(jià)值感對羽絨服各類品牌進(jìn)行了分類,價(jià)值感不完全等同于價(jià)格。下圖直觀反映了2017年顧客對不同品牌的價(jià)值感知。最下面的部分是當(dāng)時(shí)以波司登為代表的國產(chǎn)羽絨服專業(yè)品牌,最上面的部分是國際羽絨服品牌,他們引領(lǐng)了8000元以上的輕奢甚至奢侈品級的羽絨服品牌,中間部分則是其它更具時(shí)尚感的四季服裝品牌。

　　在我們向顧客提問時(shí),我們問道:“如果不選擇波司登,您會選擇什么品牌的羽絨服?”顧客的回答非常明確,他們將羽絨服品牌分為兩類。一類是波司登、鴨鴨、雅鹿等傳統(tǒng)羽絨服品牌,顧客表示通常不會選擇這些品牌;另一類是四季服裝品牌,顧客傾向于在商超中逛街,遇到喜歡的款式時(shí)便會購買。

　　我們在這里發(fā)現(xiàn)了兩重機(jī)會。

　　首先,我們發(fā)現(xiàn)波司登之前有個(gè)數(shù)據(jù)“錯”了。波司登提供了一項(xiàng)數(shù)據(jù),顯示其在羽絨服領(lǐng)域市占比達(dá)到40%以上。在自己的賽道里面看自己的市占比沒有錯,但為什么波司登這個(gè)行業(yè)范式做法是錯的?答案和顧客選擇相關(guān)。比如,你問一個(gè)顧客在購買運(yùn)動服飾時(shí),如果不選擇阿迪、耐克,會選擇什么品牌?他們會非?？焖俚幕卮鹫f是安踏、李寧等等,全是運(yùn)動服飾品類。所以如果顧客選擇和行業(yè)范式一致,在自己行業(yè)里面看自己的市占沒有問題,但是對波司登來說有問題,是因?yàn)轭櫩偷倪x擇已經(jīng)發(fā)生了變化。

　　其次,在顧客互動過程中,有一個(gè)回答非常重要。顧客表示,“我不選你們,我會去商超逛,看到合適的款式我就會買”,但他們沒有提到任何品牌。所以,雖然羽絨服需求被四季服飾托管了,但是顧客尚未形成明確的消費(fèi)偏好,這對波司登來說就是機(jī)會。當(dāng)時(shí)市場上,價(jià)格在800-1000元之間的品牌占據(jù)了下層,而8000元以上的高端品牌位于上層,然而中間的價(jià)格區(qū)間并沒有專業(yè)羽絨服品牌的有效對接。

　　經(jīng)歷了這些以后,波司登做了一個(gè)非常關(guān)鍵的選擇,即“回歸主航道,回歸主品牌”。

　　堅(jiān)持戰(zhàn)略中軸,波司登的“變”與“不變”

　　首先看一下變化。君智服務(wù)波司登的這七年經(jīng)歷了很多變化。在此期間,社零高速波動,服裝行業(yè)波動更厲害,尤其經(jīng)歷了三年疫情,雖然疫情對各行業(yè)可謂“眾生平等”,但是還有三年暖冬,這對波司登來說才是挑戰(zhàn)。但在這些挑戰(zhàn)下,波司登無論是營收和利潤都在直線上漲,營收從2017/2018財(cái)年的88.81億突破到2023/2024財(cái)年的232.14億,利潤也翻了4.5倍。雖然外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化,但波司登的業(yè)績卻呈現(xiàn)出與之不完全一致的強(qiáng)勁表現(xiàn)。

　　波司登的產(chǎn)品也在變化。從極寒羽絨服、風(fēng)衣羽絨服、新一代輕薄羽絨服,到現(xiàn)在的防曬衣,波司登在不斷變化,但是這些變化經(jīng)常被解讀為“波司登是不是要做高端了”,“波司登是不是要做四季化了”。只有君智和波司登才知道這一系列變化圍繞的是不變的戰(zhàn)略,波司登始終在圍繞羽絨服專家這一賽道,這一價(jià)值始終沒變。

　　七年間,君智攜手波司登經(jīng)歷了五個(gè)階段。

　　第一個(gè)階段,厘清業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。波司登對于羽絨服業(yè)務(wù)有信心,能夠看到市場空間,這是最重要的。所以第一個(gè)階段,我們首先要確定核心業(yè)務(wù)、核心競爭,核心機(jī)會、核心挑戰(zhàn)是什么,把戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)術(shù)問題先剝離開。

　　第二個(gè)階段,化解品牌老化。老牌認(rèn)知不化解掉,波司登永遠(yuǎn)沒有辦法提升品牌溢價(jià),永遠(yuǎn)沒有辦法打動主流人群,運(yùn)營動作都是低效動作,只有解決戰(zhàn)略問題才能讓運(yùn)營提效。所以,波司登通過產(chǎn)品升級、渠道升級、營銷升級化解品牌老化。

　　第三個(gè)階段,構(gòu)建經(jīng)營壁壘。波司登始終堅(jiān)持羽絨服專家這個(gè)方向,什么才是羽絨服專家?產(chǎn)品壁壘、渠道壁壘、認(rèn)知壁壘全部都得圍繞這個(gè)概念構(gòu)建。

　　第四個(gè)階段,緩解淡季掣肘。如果核心挑戰(zhàn)、核心價(jià)值都沒有得到有效解決,那如何緩解運(yùn)營問題?所以,前兩年波司登也在進(jìn)行四季運(yùn)營,但是并非通過四季化來達(dá)成這一目標(biāo)。

　　第五個(gè)階段,發(fā)展相關(guān)多元。因?yàn)椴ㄋ镜且恢笔艿嚼涠_,當(dāng)前君智也在協(xié)助波司登發(fā)展相關(guān)多元,拓展羽絨+,比如輕薄羽絨服等。

　　這其中的不變是什么?

　　第一,產(chǎn)品矩陣不變。我們協(xié)助波司登聚焦并深耕四大場景:括戶外、商務(wù)、時(shí)尚和休閑。何為真正的羽絨服專家?不是有一款設(shè)計(jì)好或者功能好的羽絨服就是羽絨服專家,而是能夠洞察顧客需求,挖掘羽絨服的細(xì)分價(jià)值,并在每一細(xì)分價(jià)值中做到極致和專業(yè)化?，F(xiàn)在波司登極寒一個(gè)系列能夠做到30多億;之前市場上沒有商務(wù)羽絨服的概念,波司登創(chuàng)新引領(lǐng)了這一概念,目前商務(wù)板塊銷售占比將近30%,這兩個(gè)場景對波司登來說都是高溢價(jià)場景。通過針對這四個(gè)場景打造核心系列與核心內(nèi)容,波司登與消費(fèi)者建立了緊密的連接,并不斷建立品牌壁壘、夯實(shí)領(lǐng)先地位。

　　第二,旺季店不變。在渠道端有一個(gè)不變的核心策略是旺季店。對很多企業(yè)而言,旺季店類似于快閃店,主要用于做品宣,打形象,不以盈利為目標(biāo)。但是君智為什么要求波司登一定要做好旺季店?因?yàn)檫@是波司登構(gòu)建羽絨服行業(yè)壁壘的關(guān)鍵。如何將波司登單品單季的問題化弊為利?答案就是充分利用旺季店承接好旺季爆發(fā),然后將旺季店在淡季全部撤掉,從而既能夠承接經(jīng)營,又降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。目前,波司登有1/3的渠道——將近1000家店,都是旺季店,旺季店場效比主力店還要高。

　　第三,助力旺季不變。再看防曬衣,君智對防曬衣的定義從來不是助力波司登打造第二經(jīng)營曲線或第二分支系列,而是助力旺季更好。核心有兩個(gè)方面:第一,如果在夏季門店里放羽絨服,因?yàn)椴粦?yīng)季,顧客往往不會進(jìn)店,但是如果放了應(yīng)季的防曬衣,可以和羽絨服穿插擺放,吸引顧客進(jìn)店。年輕顧客看到反季羽絨服有折扣,優(yōu)惠力度不錯,也可能會考慮購買,反而提升夏季羽絨服的銷售業(yè)績。第二,防曬服有助于解決淡季經(jīng)營掣肘問題,當(dāng)波司登淡季不閉店不轉(zhuǎn)租,導(dǎo)購不流失,甲方渠道更愿意讓它進(jìn)駐,并能提供更好的位置。雖然防曬衣在淡季的銷售額可能只有1-5億元,但對于旺季而言,這一策略有潛力帶來10-30億元的增量。

　　第四,“羽絨+”不變。目前,君智在助力波司登發(fā)展相關(guān)多元,但不變的還是圍繞羽絨服展開。三年前,波司登營收到140多億的時(shí)候,仍然是單品單季的模式,如何做到200億,甚至300億?當(dāng)時(shí)我們就在思考,“波司登??羽絨服”已經(jīng)是上限了,波司登能不能“=”更多?從另一個(gè)角度思考,羽絨服可不可以“=”更多?羽絨本身有更輕、更暖、更舒適的特性,所以我們將羽絨服和秋季、春季核心單品,包括風(fēng)衣羽絨服、衛(wèi)衣羽絨服、夾克羽絨服做鏈接,以此減輕波司登對冷冬的過度依賴。通過這種融合設(shè)計(jì),波司登的產(chǎn)品能夠更加適應(yīng)氣溫的多變性,從而幫助顧客應(yīng)對春秋季亂穿衣的困擾。

　　因此,面對外部環(huán)境的瞬息萬變,企業(yè)需保持戰(zhàn)略定力,堅(jiān)守戰(zhàn)略中軸,確保每一次戰(zhàn)略調(diào)整都基于這一核心,從而助力企業(yè)穿越市場的風(fēng)浪,實(shí)現(xiàn)長紅長青。同時(shí),企業(yè)也應(yīng)在保持價(jià)值的創(chuàng)造不能變的情況下,敏銳捕捉消費(fèi)心態(tài)的微妙變化,以滿足顧客日益增長的品質(zhì)需求與情感寄托。

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