2025年1月4日，優(yōu)鏈學(xué)堂聯(lián)合量子教育，攜手主辦的姜宏鋒2025年供應(yīng)鏈跨年演講線上直播圓滿落幕。
　　姜宏鋒跨年演講順利召開離不開各方的大力支持，首先感謝合作方：量子教育、震坤行、端點(diǎn)科技、機(jī)械工業(yè)出版社對本次大會的鼎力相助!

　　展望2025.企業(yè)將面臨更難的考題:

　　需求下降，企業(yè)研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈共同的應(yīng)對策略是什么?

　　如何消除跨部門合作障礙，提效協(xié)同?

　　如何組織降本活動、實(shí)現(xiàn)億級降本?

　　挑戰(zhàn)一直都在，但一切皆有可能。我們聚焦主題【跨部門協(xié)作全鏈降本提效與供應(yīng)鏈變革】，企業(yè)家與供應(yīng)鏈奮斗者與時代并肩，主動變革與協(xié)同，打造競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造未來!姜老師7小時顧問實(shí)踐輔導(dǎo)精華干貨分享，全國10萬+供應(yīng)鏈伙伴參會，熱度高達(dá)100萬+!

　　【1取勢：2025趨勢如何?】

　　2025年的關(guān)鍵詞是——危中有機(jī)。我們從4個維度深入展開：宏觀分析、市場分析、企業(yè)三大戰(zhàn)役、四大策略。

　　【2025年的大事、威脅和機(jī)會】

　　技術(shù)層面正從從數(shù)字化向AI升級轉(zhuǎn)變，很多數(shù)字化的供應(yīng)商在感慨，說AI很有可能把半數(shù)的數(shù)字化的供應(yīng)商卷走。但其實(shí)，中國的AI仍然沒有找到合適的場景和應(yīng)用。舉個例子，物料的歸一化，就是在B端上能不能用，有一些是科研項(xiàng)目在B端上怎么能夠快速突破?

　　市場分析是指增量市場、存量市場、減量市場3個階段。

　　過去的二十年，我們一直在做增量市場，它的來源主要是中國加入了WTO，開始了全球化。所以這個階段，整個經(jīng)濟(jì)在擴(kuò)張，公司在增多，一片欣欣向榮，很多企業(yè)發(fā)展多元化，就像一些伙伴說的：風(fēng)來了豬都能起飛，這個是第一階段擴(kuò)張期。

　　當(dāng)我們看整個經(jīng)濟(jì)形勢的時候，背后有一條主線叫需求。社會庫存多少?產(chǎn)能多少?增量市場由于需求旺盛，產(chǎn)能不足，所以每家企業(yè)都有生存之道。

　　緊接著產(chǎn)能開始過剩，需求又沒有明顯增長的時候，企業(yè)進(jìn)入存量市場，大家開始內(nèi)卷。內(nèi)卷時期，企業(yè)憑增量市場運(yùn)氣賺來的錢，又憑實(shí)力虧回去。

　　現(xiàn)在，正面現(xiàn)實(shí)，整個行業(yè)進(jìn)入到了減量市場階段。減量市場意味著什么?需求下降，庫存產(chǎn)能還化不掉，這時，很多行業(yè)進(jìn)入滯脹階段，這個階段就是淘汰賽。淘汰賽最明顯的特點(diǎn)就是優(yōu)勝劣汰，強(qiáng)企業(yè)吞噬尾部市場。所以這兩年，看到一些優(yōu)秀的企業(yè)在增長，但是大多數(shù)在下降，他們的增長來源于哪里?來源于快速占領(lǐng)退出企業(yè)的市場。只有快速去庫存，化產(chǎn)能的企業(yè)，才能重新進(jìn)入增量市場階段。

　　所以一年有四季，春夏秋冬，現(xiàn)在就是進(jìn)入了冬天，而且這個冬天實(shí)際上還會比較長，這是我們通過PEST，通過增量、存量和減量市場的判斷得來的。

　　在具體的突圍階段，企業(yè)可能有三大戰(zhàn)役要打：

　　第一個出海，人出海貨出海;

　　第二個下鄉(xiāng)，做極致性價比;

　　第三個上山，科技創(chuàng)新制造差異化(率先解決行業(yè)的難點(diǎn)跟痛點(diǎn))。

　　建議企業(yè)至少三選一，作為未來突圍之路。

　　在三大戰(zhàn)役背后，是我們在增量市場遺留的3多：客戶多，渠道多，產(chǎn)品多。產(chǎn)品多必然導(dǎo)致物料多，也就是物料編碼多，哪怕是一顆螺絲，都會有非常多的物料編碼;物料多直接導(dǎo)致的是供方多，供方品類多。誰家都吃不飽，而且管理成本特別高。

　　我們現(xiàn)在在減量市場，就不能做多，而應(yīng)該做減法，要深挖一萬米!我們必須把原理跟大家說清楚，因?yàn)檫@幾年我們幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)接近20億的降本，其中有一部分就是來自于這樣的操作。

　　所以4大策略是：聚焦客戶，聚焦產(chǎn)品、聚焦物料，聚焦供方。

　　做減法：減客戶、減產(chǎn)品、減物料、減供方。我們越聚焦，越容易發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，越能把量做起來，越能實(shí)現(xiàn)極致的性價比，越能跟供應(yīng)商深度合作，越能夠?qū)崿F(xiàn)我們的突圍之路。

　　和大家分享一個我們用了近15年的模型，這個模型也稱之為復(fù)盤模型或是聚焦模型。每個月用這個模型復(fù)盤一次，先列出這個月做的所有事項(xiàng)，再區(qū)分價值高還是價值低?花的時間多還是少，花的成本高還是成本低。

　　聚焦最好的方式就是減掉價值低、花資源多、成本多、時間多的項(xiàng)目，就是自卷為王。我用這個模型實(shí)現(xiàn)了戒煙戒酒，因?yàn)橘M(fèi)時費(fèi)錢，也不利于事業(yè)發(fā)展。再退出了所有商會協(xié)會，堅決不炒股。最后關(guān)注真正有價值的事情，所以我們優(yōu)鏈學(xué)堂是移動辦公，我們的辦公場所都在客戶處。包括我們輔導(dǎo)的一家酒業(yè)公司，最后也做了一個非常大的活動，公車賣掉了12輛。所以企業(yè)的重資產(chǎn)，能否用租賃的方式來獲得使用權(quán)等等，這些做法都叫自卷為王。

　　【2落地：5大“鐵三角”，協(xié)同企業(yè)全鏈降本】

　　在具體的落地環(huán)節(jié)，為什么提跨部門協(xié)同的問題?為什么提全鏈降本提效的問題?因?yàn)?，企業(yè)通常是先做出一個產(chǎn)品，再銷售出去，最后通過供應(yīng)鏈交付，整個的環(huán)節(jié)是各自為戰(zhàn)?，F(xiàn)在要想突圍，就需要三個部門深度協(xié)同，這稱之為價值鏈管理能力。價值鏈管理能力必須配上經(jīng)營能力，也就是需要財務(wù)部門一起協(xié)同。只有這樣，我們才能實(shí)現(xiàn)全面降本。

　　我們把它總結(jié)為五個三角模型，為什么我們能夠3年左右?guī)推髽I(yè)實(shí)現(xiàn)了近20個億的降本，不是靠單一部門，全都是靠核心的三個部門深度協(xié)同來實(shí)現(xiàn)的。

　　【三角總模型：如何實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)同?】

　　首先建立三角協(xié)同：產(chǎn)品力、銷售力和供應(yīng)鏈力，圍繞客戶做深度聚焦。我們屬于最不務(wù)正業(yè)的供應(yīng)鏈顧問，我們幫企業(yè)看SKU，這不屬于供應(yīng)鏈的事兒;我們幫企業(yè)研發(fā)部門提升設(shè)計階段的質(zhì)量管理，這個不屬于供應(yīng)鏈的事;我們要求銷售背庫存指標(biāo)，和銷售深度協(xié)同，其實(shí)也不屬于供應(yīng)鏈的事兒，但是為什么我們要拓展這一部分能力，并且要實(shí)現(xiàn)聯(lián)動，因?yàn)橐胱龊霉?yīng)鏈，就會發(fā)現(xiàn)問題都在供應(yīng)鏈端爆發(fā)，但是問題的根因卻在聯(lián)動的部門身上。

　　所以供應(yīng)鏈管理者的能力建設(shè)成為企業(yè)挖潛最大的點(diǎn)，同時也是現(xiàn)在最短的板，所以我們希望企業(yè)家一定要充分理解供應(yīng)鏈，給供應(yīng)鏈更多的支持和關(guān)注。很多企業(yè)其實(shí)是更重視研發(fā)，更重視銷售，因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為已經(jīng)把貨研發(fā)出來，并且賣出去了，怎么還能交不出貨?

　　其實(shí)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€聯(lián)動的體系，如果企業(yè)產(chǎn)品多，應(yīng)該如何聯(lián)動?需要產(chǎn)品、研發(fā)、銷售之間要對客戶和產(chǎn)品聚焦負(fù)責(zé)，銷售和供應(yīng)鏈要對周轉(zhuǎn)和庫存負(fù)責(zé)，研發(fā)和供應(yīng)鏈要對質(zhì)價比負(fù)責(zé)，這三者之間如何協(xié)同?一個標(biāo)準(zhǔn)就是現(xiàn)在及未來企業(yè)都要賺錢。所以只要這三個部門發(fā)生爭執(zhí)，我們判斷的依據(jù)是：有效產(chǎn)出增加、庫存下降、運(yùn)營費(fèi)用下降!如果會，就采用;如果不會，就不做。

　　舉個例子，企業(yè)要建一個倉庫，我們會問：有效產(chǎn)出會增加嗎?庫存會下降嗎?運(yùn)營費(fèi)用會下降嗎?如果都是不會，倉庫不批!不僅不批，還要看現(xiàn)有的倉庫要不要減半?因?yàn)闇p半之后，會發(fā)現(xiàn)：有效產(chǎn)出增加，庫存下降，運(yùn)營費(fèi)用下降，決策會變得非常簡單而高效。

　　我們?yōu)槭裁匆獛推髽I(yè)做物料整合?如果現(xiàn)有物料種類太多、物料編碼太多，但是企業(yè)的有效產(chǎn)出沒有增加，庫存上升，運(yùn)營費(fèi)用上升，那就要減物料編碼。到底減到什么程度?這時候，我們需要反復(fù)問這三個問題：第一個有效產(chǎn)出是否增加?第二個庫存是否下降?第三個運(yùn)營費(fèi)用是否下降?這個衡量指標(biāo)，在未來的跨年演講，我們也會反復(fù)強(qiáng)調(diào)，因?yàn)槌ＷR性的東西并不太多，只有回歸常識，反復(fù)問這幾個問題，才能快速決策。

　　所以在推動部門聯(lián)動這件事情上，一定要找到部門和部門之間，職能和職能之間最核心的統(tǒng)一的衡量指標(biāo)。

　　在協(xié)同上，為了把上述的活動進(jìn)一步簡化，便于操作，我們給大家構(gòu)建了以下4個三角模型。為什么我們要講三角模型，因?yàn)槿鞘亲罘€(wěn)定的關(guān)系，因此，我們把三角模型稱為鐵三角。我們希望大家在做年終總結(jié)或者年初規(guī)劃的時候，用好三角模型，實(shí)現(xiàn)聯(lián)動。

　　【鐵三角1：如何精簡產(chǎn)品(SKU)?】

　　最直接有效的降本增效的方式是什么?就是把不賺錢的產(chǎn)品砍掉。企業(yè)一定要有個共識，不是所有的產(chǎn)品都賺錢，不賺錢的產(chǎn)品會吞噬賺錢產(chǎn)品的利潤。

　　客戶多、渠道多、產(chǎn)品多、物料多、供方多，這些背后還隱藏著組織能力差的問題，導(dǎo)致客戶滿意度低，利潤率低。所以企業(yè)降本增效的最快的方式，特別是在減量市場，企業(yè)一定要干一件事，就是砍產(chǎn)品線。產(chǎn)品線要做除法，識別出哪些產(chǎn)品線吞噬了企業(yè)利潤。

　　精簡產(chǎn)品線一定是一把手工程，供應(yīng)鏈只是一個受害者。所以銷售、研發(fā)、財務(wù)要一起完成這個環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈要提供大量的數(shù)據(jù)，要從供應(yīng)鏈的優(yōu)勢項(xiàng)目角度考慮，哪些產(chǎn)品牛，哪些產(chǎn)品要去除。

　　如何精簡?如何聚焦?這里提出一個重要的概念——利潤池概念。這是一家電商企業(yè)，制造企業(yè)也一樣，您可以按照您的產(chǎn)品分類來分析。

　　利潤率上為正，下為負(fù)。如何判斷哪個利潤率最高?非常形象，利潤率在上是正的，面積最大就是最高的。所以，美妝是利潤率最高的。同樣，3C產(chǎn)品在下面，且面積最小，所以利潤率最低。

　　做完?duì)I收占比和利潤率占比分析之后，再加一個供需趨勢分析。指的是未來哪些品類會上升，哪些品類會下降。美妝未來會上升嗎?會上升。個護(hù)會上升嗎?會上升。所以這兩個品類一定要保留。3C是負(fù)的，結(jié)果就是做的越多虧的越多，所以先決定3C產(chǎn)品要不要去留。

　　除了利潤池分析之外，第二個邏輯是未來能不能做到細(xì)分品類的第一或者第二。

　　出于社會責(zé)任的考慮，也要把精力投入到你能夠成為第一、第二的產(chǎn)品系列。

　　第二部分是產(chǎn)品線的SKU，它符合二八法則，就是20%的SKU貢獻(xiàn)了80%的營收和利潤，剩下80%的SKU才貢獻(xiàn)了20%的營收和利潤，甚至有一些SKU貢獻(xiàn)度是負(fù)值。對于負(fù)值SKU，經(jīng)濟(jì)好時，可以用高凈值的產(chǎn)品養(yǎng)它，但是現(xiàn)在要走專業(yè)化生存，就要果斷的調(diào)整。

　　調(diào)整的過程需要數(shù)據(jù)支撐，所以SKU一定是一把手工程，

　　一把手主抓，誰來負(fù)責(zé)?我們的邏輯是誰反對誰是最大的阻力，誰就當(dāng)砍SKU的項(xiàng)目組長。

　　我們幫兩家企業(yè)都做了砍SKU的項(xiàng)目，包括中迅農(nóng)科，我們請了營銷負(fù)責(zé)人鄒總做項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，鄒總對砍SKU起初是反對的，做了之后深度認(rèn)同，因?yàn)樵骄劢?，他們的產(chǎn)品力越強(qiáng)，供應(yīng)鏈力越強(qiáng)，銷售就會越簡單越高效?？砈KU一定要財務(wù)提供數(shù)據(jù)支持。

　　砍產(chǎn)品線和砍SKU，一定會面臨非常大的阻力，所以我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一定是一個一把手的工程，這個活動一旦做完，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，發(fā)生了脫胎換骨的變化。

　　【鐵三角2：如何提交付降庫存？】

　　提高交付，降低庫存，企業(yè)經(jīng)常遇到的困境是什么?就是暢銷品交不上貨，滯銷品積壓。

　　所以，我們需要構(gòu)建鐵三角2.就是銷售、供應(yīng)鏈和供應(yīng)商，圍繞財務(wù)數(shù)據(jù)形成一個鐵三角，既提高交付又降低庫存，實(shí)現(xiàn)庫存周轉(zhuǎn)。

　　如何實(shí)現(xiàn)這個鐵三角，需要財務(wù)牽頭做一個活動，就是三個月內(nèi)將所有倉庫面積減半。也就是如果2025年有任何一個人提出要去外面再租倉庫，就要注意否掉。因?yàn)闊o論你倉庫多大，最后都不夠用。有多大的倉庫就會有多大的庫存，而庫存掩蓋了非常多的管理問題，掩蓋了協(xié)同的問題，掩蓋了質(zhì)量的問題。

　　所以企業(yè)只有把倉庫面積減半，才能看到問題發(fā)生在哪兒，并且一旦倉庫面積減半，庫存減半，我們的資金就開始盤活了。

　　2025年仍然是現(xiàn)金為王的年代。

　　你會發(fā)現(xiàn)，倉庫減半，庫存開始減少，資金流就開始向好。

　　具體如何操作?我們用的模型也不復(fù)雜，重點(diǎn)還是二八法則，也就是帕雷托定律，就是20%的品類決定了80%的庫存。

　　各家企業(yè)現(xiàn)在可以盤一下三大庫存：原材料庫存、半成品庫存和成品庫存各自是多少?首先從庫存良率角度看，我們建議成品庫存一定要少，原材料庫存可以適當(dāng)增加。

　　3者的關(guān)系是：原材料庫存>半成品庫存>成品庫存。

　　一旦分析完，假如原材料庫存最多，首先要把倉庫面積減半，對原材料接著分析，得出排行前三或前五項(xiàng)的原材料，這些占據(jù)了企業(yè)70%-80%倉庫面積或資金。

　　盤完之后，建議大家不要急，不要一刀切。

　　倉庫面積減半的邏輯是，先盤點(diǎn)占企業(yè)倉庫面積前3大的物料是什么?占了多少面積?然后讓采購、供應(yīng)商聯(lián)動，在三個月內(nèi)倉庫的面積逐步減少。

　　就像我們輔導(dǎo)企業(yè)的過程中，發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)占倉庫面積最大的居然是保利龍。于是我們問，倉庫面積能不能減半?采購員說一次買這么多，是因?yàn)榇筌囘\(yùn)費(fèi)便宜，價格也更有優(yōu)勢。這個企業(yè)有9個倉庫，這樣的認(rèn)知，直接導(dǎo)致倉庫成本特別高。所以我們給出的要求是：第一，保利龍供應(yīng)商一定要選本地的供應(yīng)商;第二，用小車高頻次送，運(yùn)費(fèi)相比倉庫面積的費(fèi)用是可以忽略不計的。所以大家注意越是體積大的，物流成本高的，我們的供應(yīng)商就要就近選。

　　前三大品類解決后，再找前三大，每次都找三大專項(xiàng)解決，您就會發(fā)現(xiàn)，三個月左右您家的倉庫面積就會實(shí)現(xiàn)減半，資金占用就會減半。

　　2025年庫存成本一定提到重中之重的位置！

　　如何考核交付和庫存?很多企業(yè)設(shè)定的考核指標(biāo)是準(zhǔn)時交付率，我們每回問企業(yè)準(zhǔn)時交付率有多高?回答我們的是：95%。這個數(shù)據(jù)其實(shí)也是虛假的。為什么?因?yàn)橛行┯唵危诮訂螘r，一問交付時間，就拒絕了。所以準(zhǔn)交率是沒有意義的。

　　而是要考核不準(zhǔn)交所帶來的損失。如何統(tǒng)計?第一個是延誤訂單的有效產(chǎn)出的金額，就是優(yōu)先保證大額訂單、高利潤訂單;第二個是延誤天數(shù)，因?yàn)橛唵谓痤~越大利潤越大，延誤造成的損失就越大。所以訂單優(yōu)先級設(shè)定，應(yīng)該按不準(zhǔn)時交付的損失來計算。

　　不準(zhǔn)時交付的損失，考核誰?應(yīng)該考核銷售和計劃。如果你不考核銷售交付和庫存，銷售就會“貪污”客戶的時間。例如，客戶明明告訴30天交貨，銷售由于擔(dān)心交付不準(zhǔn)時，會給自己留一個空間，告訴計劃25天客戶就要交付。

　　計劃部門擔(dān)心生產(chǎn)交貨不準(zhǔn)時，于是告訴生產(chǎn)部21天交付;生產(chǎn)擔(dān)心不準(zhǔn)時，告訴采購14天物料就得到;采購最后可能告訴供應(yīng)商12天就得交，于是層層貪污時間，直接導(dǎo)致采購經(jīng)常去催貨，供應(yīng)商加班加點(diǎn)，好容易交貨，結(jié)果放在倉庫沒人領(lǐng)。所以必須考核銷售部門，指標(biāo)可以設(shè)低一點(diǎn)。

　　另一個指標(biāo)是庫存積壓的損失。關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)，首先第一個是存貨金額，例如100萬的原材料，呆滯了三四個月了，沒人處理，因?yàn)橐坏┨幚砜赡芫蜁坟?zé)。第二個是放了多少天?金額?天數(shù)=庫存積壓的損失。

　　這些指標(biāo)要分配，就要有組織部門。所以，我們要問，采購是服務(wù)部門還是管理部門?

　　企業(yè)支出，采購占比最高，同時采購也是挖潛空間最大的，同時又是最薄弱的一個部門。我們經(jīng)常說采購省下的都是凈利潤，但是很多企業(yè)的采購為什么沒有釋放出應(yīng)有的價值。

　　實(shí)際上采購降本不成功，是因?yàn)榈谝淮箅y題沒有解決，就是采購到底是服務(wù)部門還是管理部門？

　　我們重新定義采購，采購就是從外部資源，以各種方法優(yōu)選獲取，滿足企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要的全過程。

　　如果采購被定義為服務(wù)部門，做的主要是三家比價。其實(shí)貨比三家只是一個形式，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)降本，采購必須從紛繁復(fù)雜的采購業(yè)務(wù)躍升到到主動管理。管理就要定目標(biāo)，定戰(zhàn)略，定流程，得做信息化，得把團(tuán)隊(duì)帶起來，通過成果來證明自己的價值。

　　所以我們今天有個非常重要的呼吁：

　　第一點(diǎn)必須解放采購人員，讓他把不增值的工作和時間解放出來，去做真正有價值的采購策略、跟供應(yīng)商之間互鑒，真正從價格躍遷到成本，所以采購不應(yīng)該叫采購部，而應(yīng)該叫采購管理中心。賦予采購管理的職能，要把采購的全流程管起來。

　　第二點(diǎn)需要給采購降本指標(biāo)，需要跟研發(fā)聯(lián)動，跟財務(wù)聯(lián)動，跟審計做好協(xié)作，制定采購降本策略，拿到采購降本成果。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)的采購忙的腳不沾地，都在忙著保供，根本無暇顧及其他。所以最簡單的方式就是企業(yè)給采購加人。對產(chǎn)出投入比最高的部分加人。一些企業(yè)，每個采購負(fù)責(zé)的金額達(dá)到了上億，但是他不愿意加人，你哪怕再加一個人，把流程制度建設(shè)起來，把機(jī)制建立起來，把供應(yīng)商的成本降下來，結(jié)果實(shí)現(xiàn)的收益可能是采購薪資的幾十倍。

　　降本的第二大難題是：如何衡量采購降本成果？

　　我們總結(jié)了3點(diǎn)：第一，降本是通過主觀創(chuàng)新努力實(shí)現(xiàn)的。創(chuàng)新是指跟以往做的不一樣。第二，要提前做策劃。降本必須沿著PDCA的邏輯先做策劃，再去執(zhí)行，再去查核，再去改進(jìn)。而不是到年末，突然跟公司說我今年降本了。第三，事先明確降本目標(biāo)。在保證現(xiàn)有產(chǎn)品的品質(zhì)交期水準(zhǔn)不能降低的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)降本，并且能提升利潤或提升效率，才視為有效降本。

　　最后，財務(wù)必須加入降本項(xiàng)目小組，降本成果才會被公司認(rèn)可。

　　下面是一家企業(yè)做的整體降本方案，供大家參考!

　　【鐵三角3：如何做直接物料降本？】

　　減量時期，還有一個非常重要的邏輯：第一，善待我們的合作伙伴；第二，優(yōu)選我們的合作伙伴。

　　比如，企業(yè)合作的一些供應(yīng)商不僅價值低，還經(jīng)常惹禍，出各種質(zhì)量問題，交付問題。但是有一些好的供應(yīng)商，沒有得到更好的訂單，所以在供應(yīng)商端就得實(shí)行定商、定價、訂單的管理。好的供應(yīng)商，給他更多的訂單;差的供應(yīng)商，要做淘汰。所以專業(yè)化生存，供應(yīng)商環(huán)節(jié)，我們要跟質(zhì)量好，交付好的供應(yīng)商多合作，多給訂單，讓他們活下來。讓質(zhì)量差，交付能力差，只憑關(guān)系的供應(yīng)商淘汰掉。如果原來是10家供應(yīng)商，現(xiàn)在把它變成3家供應(yīng)商，其他7家供應(yīng)商的訂單給這3家供應(yīng)商，就會形成規(guī)模優(yōu)勢，固定成本就會被攤銷掉，雙方的成本會更優(yōu)。

　　供應(yīng)商的降本提效，歸根結(jié)底是3個指標(biāo)：第一個利潤率，第二個周轉(zhuǎn)率，第三個杠桿率。

　　這三個指標(biāo)是不能夠同時擁有的。是指不能既要利潤率，又要周轉(zhuǎn)率，還要杠桿率，這三個指標(biāo)如果都要，供應(yīng)商伙伴就活不了了。所以我們應(yīng)該跟供應(yīng)商談什么?談會給供應(yīng)商更多的訂單，以量換價，這樣操作后，供應(yīng)商的利潤率可能會下降，但周轉(zhuǎn)率會上升，也就是雖然供應(yīng)商的利潤率下降了，但利潤額會增加，會賺更多的錢。同時，幫扶供應(yīng)商降本，實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　還有一個成本往往被大家忽略，是物流成本，包括：包裝、運(yùn)輸和裝卸。

　　很多伙伴想到的是能不能減少運(yùn)輸跟裝卸?其實(shí)包裝是很重要的一點(diǎn)，如果從綠色供應(yīng)鏈角度考慮，能不能包裝重復(fù)使用?把供應(yīng)商的包裝物當(dāng)做一個綠色供應(yīng)鏈項(xiàng)目，循環(huán)使用，這也符合企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任。

　　為什么我們要談綠色供應(yīng)鏈？要談社會責(zé)任？

　　因?yàn)槲覀兪冀K在思考一件事，就是要給我們的孩子，留下一個什么樣的世界?

　　增量市場，我們浪費(fèi)了大量的物料，其實(shí)消耗了很多不可再生的資源?，F(xiàn)在進(jìn)入到減量市場，讓我們慢下來，其實(shí)也未必是一件壞事?？梢宰屛覀冎匦聦徱曇幌拢菏裁词俏覀儜?yīng)該做的?什么是正確的事情?我們原來一直忙著去搶貨，忙著去打仗，但是現(xiàn)在如果有一個時間能夠讓我們重新審視，我們應(yīng)該如何發(fā)揮管理職能，如何貢獻(xiàn)?包括對社會的貢獻(xiàn)，對后代的貢獻(xiàn)，這部分大家都要進(jìn)行系統(tǒng)思考。

　　為什么“鐵三角3”的頂端是研發(fā)？為什么降本要聯(lián)合研發(fā)？

　　因?yàn)檠邪l(fā)影響產(chǎn)品成本至少70%以上。所以，一定要讓研發(fā)背降本指標(biāo)，只有研發(fā)背降本指標(biāo)，才會開始關(guān)注成本。

　　首先要讓研發(fā)知道采購的價格，知道他們的設(shè)計要花多少錢。研發(fā)只在一種情況下是不能知道價格的，就是我們從供應(yīng)商那邊得到了極為特殊的價格，這個供應(yīng)商要求保密。其他情況我們都希望研發(fā)一定要了解它的設(shè)計成本是多少?

　　所以，今天重點(diǎn)分享目標(biāo)成本法。企業(yè)在減量市場怎么生存?最重要一點(diǎn)去仿效小米，仿效日企。目標(biāo)成本法的邏輯是先問客戶能接受多少價格?？蛻裟芙邮艿膬r格減去企業(yè)利潤，得到的結(jié)果就是研發(fā)設(shè)計出來的成本范圍。原有物料無法實(shí)現(xiàn)，就會找替換物料。

　　如果研發(fā)不背指標(biāo)，研發(fā)是不會幫你找物料替換，不會做國產(chǎn)化替代的。

　　這個三角形主要談的是直接物料，那么直接物料降本最快的方式是什么?

　　直接物料降本最快速的方式是推行歸一化。歸一化的項(xiàng)目，一定是研發(fā)擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，認(rèn)可研發(fā)的權(quán)威，他們才愿意背指標(biāo)。

　　再配套激勵制度。如果降本成功，拿出多少資金作為項(xiàng)目獎金。比如說拿5%-10%作為降本激勵，獎金怎么分?獎金的分配方式是721分配方式。就是研發(fā)干這個活，研發(fā)拿走獎金的70%。誰來組織?如果是采購組織，采購拿20%。剩下的財務(wù)是幫你做成本核算的，倉庫質(zhì)量部門要修改標(biāo)準(zhǔn)，所以要給他們10%的獎金。

　　一旦你定了721的分配制度，研發(fā)會主動背降本指標(biāo)。

　　第三，要給研發(fā)提供支持。邀請專業(yè)的供應(yīng)商加入研發(fā)，發(fā)揮他們的專業(yè)優(yōu)勢，幫企業(yè)做物料編碼整合。和供應(yīng)商直接溝通，如果這個設(shè)計想降本20%-30%，供應(yīng)商有什么更好的設(shè)計方案。

　　在研發(fā)設(shè)計的過程當(dāng)中，還有一個重要的概念就是消除浪費(fèi)。凡是客戶不愿意為之付費(fèi)的，我們稱之為浪費(fèi)。所以在降本的過程當(dāng)中，有幾個核心的邏輯和大家分享。

　　這是當(dāng)年我在日本企業(yè)的一個故事，遇到過幾個非常好的老師，其中有一位老師特別厲害，他來了之后完全不依賴于我們，自己就去做端到端的流程降本，他做了哪些改進(jìn)?

　　首先原來生產(chǎn)部是要到倉庫去領(lǐng)料，他認(rèn)為這個環(huán)節(jié)不增值，直接把倉庫和生產(chǎn)部門的墻拆了，拆完之后，倉庫直接送料給生產(chǎn)部門，這時候就會發(fā)現(xiàn)整個的流程就實(shí)現(xiàn)了更好的精簡。

　　同時采購也不給供應(yīng)商下訂單，而是倉庫給供應(yīng)商下要貨單。訂單跟要貨單唯一的區(qū)別是訂單是有價格的，要貨單只有數(shù)量和交貨時間，這么做完之后，倉庫就要對庫存負(fù)責(zé)。這幾個環(huán)節(jié)走完之后，人員的效率得到了更大的提升。

　　下面這個圖就是那位先生給我們的一頁紙，要求我們一條一條的背：

　　這兩頁P(yáng)PT，我們說的時候很簡單，但實(shí)際足足花了我們一天時間，反復(fù)讓我們讀。等我們熟記之后，第二天開始教我們?nèi)绾胃纳?就是ECRS。能不能不做(刪除)(Eliminate)、能不能合并(Combine)、能不能改變順序(Rearrange)、能不能簡化(Simplify)。從客戶角度看，是不是非要做，如果可以不做，就刪除。如果非得做，看能否合并。如果不能合并，看能不能改變順序，如果不能，看步驟能不能簡化。
　　最后老師總結(jié)出來八大浪費(fèi)：不良返工、過量生產(chǎn)、等待浪費(fèi)、智慧浪費(fèi)、搬運(yùn)浪費(fèi)、庫存浪費(fèi)、動作浪費(fèi)、過度加工。這些通通視為浪費(fèi)。

　　聊完以上降本方法之后，為什么絕大多數(shù)企業(yè)年年推降本，但還是推不動？

　　大家注意，當(dāng)推不動的時候，首先要考慮降本增效有五大障礙。第一大障礙叫陽光關(guān)，是由于缺失了陽光廉潔的文化與管理機(jī)制，某些人指定供應(yīng)商，偏袒供應(yīng)商，然后從中謀取私利，造成公司利潤的損失。要做好陽光關(guān)，就要做好管理集中化、過程陽光化、分工專業(yè)化、流程信息化。

　　第二大障礙叫協(xié)同關(guān)。部門都有KPI，研發(fā)只關(guān)注產(chǎn)品能不能做出來，質(zhì)量關(guān)注好不好，采購關(guān)心價格是否便宜，直接導(dǎo)致的是部門之間相互對立，協(xié)同很難。要想建立協(xié)同，就要建立共同目標(biāo)，就是按有效產(chǎn)出增加，庫存下降，運(yùn)營費(fèi)用下降來作為部門和部門之間的共同指標(biāo)。要按照利潤率、周轉(zhuǎn)率和杠桿率的方式，看我到底應(yīng)該往哪個方向協(xié)同。

　　第三大障礙叫認(rèn)知關(guān)，比如二十塊錢的東西也要貨比三家，這個就是典型的價格和成本之間不做區(qū)分，是對成本缺乏系統(tǒng)的認(rèn)知，眉毛胡子一把抓，撿了芝麻，丟了西瓜，這叫認(rèn)知關(guān)。

　　第四大障礙叫專業(yè)關(guān)，未來是專業(yè)化生存，以專業(yè)贏得尊重，以奮斗成就未來。 所以各位伙伴專業(yè)從哪里來?一定是去學(xué)習(xí)，跟優(yōu)秀的企業(yè)對標(biāo)學(xué)習(xí)，快速提升自己的專業(yè)度。

　　第五大障礙叫激勵關(guān)，激勵是降本最大的制度保證。為什么一定要給研發(fā)設(shè)定降本指標(biāo)，要讓供應(yīng)商廣泛參與，就是要打通研發(fā)端和供應(yīng)商端的激勵關(guān)。

　　如何激勵，如何協(xié)同。這里還有一個很好用的工具，就是《降本案例集》，在這方面做的好的企業(yè)今天分享2家。第一家企業(yè)是廈門航空，他們最早做了《降本案例集》，就是把降本過程一個個整理成案例，一旦整理成案例，高層管理者就知道采購也很不容易，才能看到采購的價值。同時也更好地實(shí)現(xiàn)了跨部門的協(xié)同。

　　通過《降本案例集》，可以更好的和相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)作。特別是一年結(jié)束的時候，把《降本案例集》送給協(xié)作部門，告訴他多少頁是由你們幫我們做的降本案例，對方看完之后，就會覺得跟采購部合作非常愉快，自己的價值和努力得到了認(rèn)可。

　　同時，也會把降本活動推到高潮，因?yàn)橛腥擞涗?，相關(guān)部門和協(xié)同人員就會更好地去做這件事情。

　　另外在人才市場，考證之類地很多企業(yè)老板是不關(guān)心地。但是如果你有一份《降本案例集》，讓對方看到你在降本方面做過什么，有什么成就，這一定會給你增值加分。

　　所以我們建議每個供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該以高目標(biāo)來鞭策自己，以寫一本《降本案例集》作為年度的總結(jié)。

　　【鐵三角4：如何做間接物料降本？】

　　間接采購的特點(diǎn)是東西多而雜。所以，間采的伙伴很難做專業(yè)化，因?yàn)槊刻於荚谖粗念I(lǐng)域里遨游，你永遠(yuǎn)不知道下一個是什么，而且全公司都是你的客戶。

　　另外一個特點(diǎn)就是要得急，缺乏計劃性。幾乎上午提出需求，下午就會問你東西到?jīng)]到?而且一旦東西入庫之后，還不一定有人領(lǐng)，最后會造成呆滯。

　　所以間采的伙伴們，工作量巨大，天天忙著下單，還容易被投訴，很難出成績。

　　基于此，我們提出了第四個三角形，就是間采提效降本的鐵三角。

　　間采第一追求的目標(biāo)就是——提效！

　　鐵三角里的需求方和采購之間，要做好需求管理。采購和供應(yīng)商之間要定好品類策略，也就是怎么買合適。

　　品類策略制定好之后，采購應(yīng)該直接干一件事，就是把需求方和供應(yīng)商直連。因?yàn)樾枨蠓酵鶎懖磺宄?guī)格，最好的方式通過數(shù)字孵化平臺，供應(yīng)商直接把品類推給需求方自己選，或者需求方直接跟供應(yīng)商建立直聯(lián)。

　　所以間采的第一要務(wù)是提效，而不是追求價格最低。

　　第二要務(wù)是制定品類策略。哪些品類適合戰(zhàn)略采購，哪些適合項(xiàng)目制采購，哪些適合外包，哪些適合庫存采購管理方式。

　　對于支出高，采購頻次低，比如上一套ERP，買一個大型設(shè)備，我們都把它稱之為叫項(xiàng)目制采購。

　　對于支出高，采購頻次也高，就跟直接采購很相似了，優(yōu)選最好的供應(yīng)商，跟供應(yīng)商做深度的戰(zhàn)略合作。

　　還有一部分支出低，采購頻次也低，這是千萬不要追求價格最低，而是找一個第三方平臺，整體外包。

　　對于支出低，采購頻次很高，就不需要內(nèi)部客戶寫采購申請單了，比如辦公用品，勞保用品，直接放一個安全庫存，內(nèi)部客戶直接到倉庫去取。

　　談到這里，我們會發(fā)現(xiàn)間采里面供應(yīng)商是一個非常重要的環(huán)節(jié)，數(shù)字化也是個非常重要的環(huán)節(jié)。

　　所以這里我們邀請到兩位老朋友，這方面的專家，一起來做這方面的探討。他們分別是來自數(shù)字化工業(yè)用品服務(wù)平臺震坤行的信息技術(shù)總監(jiān)錢陳老師，以及來自端點(diǎn)科技高級副總裁 & 大企匯事業(yè)部總經(jīng)理程序老師。

　　震坤行的錢陳老師重點(diǎn)分享了《AI賦能工業(yè)用品采購與供應(yīng)鏈升級》的實(shí)踐應(yīng)用。包括高效透明降本、AI+物料標(biāo)準(zhǔn)化、AI行家助手、AI比價助手，幫企業(yè)解決三“高”困局，不斷創(chuàng)造持續(xù)增長收益。

　　端點(diǎn)科技的程序老師重點(diǎn)分享了《采購數(shù)智化轉(zhuǎn)型為企業(yè)降本增效案例》的內(nèi)容。包括對采購業(yè)務(wù)的支撐、數(shù)字化協(xié)同、陽光化管理、自動化數(shù)據(jù)、智能化決策。

　　【3實(shí)施：如何組織降本活動？】

　　掌握了這么多工具方法，更重要的一點(diǎn)是回到企業(yè)，如何在企業(yè)內(nèi)部推動落實(shí)降本活動?

　　就是成立跨部門行動學(xué)習(xí)小組，如何推動小組活動，在這里和大家分享2個組織降本活動的方法：第一個叫專項(xiàng)突破行動學(xué)習(xí)，第二個叫全員參與合理化改善。

　　行動學(xué)習(xí)分了六步：第一步擺負(fù)面現(xiàn)象;第二步找負(fù)面現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，一定要反復(fù)問五個為什么，找到根因。找到之后把問題轉(zhuǎn)成目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)，設(shè)計行動學(xué)習(xí)方案。比如要推標(biāo)通化項(xiàng)目，根據(jù)鐵三角模型，我們會要求每個人寫出本企業(yè)最多最雜的7-10個品類，然后讓大家輪流發(fā)言，窮盡所有品類特別多特別雜的項(xiàng)目，可以通過頭腦風(fēng)暴和輪流發(fā)言的方式，不斷的激發(fā)，如果每次只講一條就多輪循環(huán)，講完之后，把所有的東西寫在大白紙上。

　　這個環(huán)節(jié)，主持人很重要，要引導(dǎo)大家，不能打壓。所以，如果選領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)主持人，一定要求主持人不能參與討論，否則領(lǐng)導(dǎo)會干預(yù)發(fā)言，一言堂。雖然領(lǐng)導(dǎo)有非常多的真知灼見，但是不讓他發(fā)言，因?yàn)槲覀儠l(fā)現(xiàn)群體的智慧是大于個人智慧的。而且行動學(xué)習(xí)之所以在降本的時候經(jīng)常使用，是由于大家群策群力，才更容易執(zhí)行。

　　討論之后，對列出的項(xiàng)目進(jìn)行分類，按照價值高低和實(shí)施難易2個維度進(jìn)行四象限分類。價值高容易做的先做，更容易做出成果。第二批做價值高難實(shí)施的;價值低難實(shí)施的基本上就不執(zhí)行，這個叫價值矩陣。

　　之后制定行動計劃，通過頭腦風(fēng)暴選出可行的想法、關(guān)鍵的行動步驟、成功的標(biāo)準(zhǔn)、開始時間、結(jié)束時間、負(fù)責(zé)人、需要誰來支持、需要什么獎勵，最終形成PDCA循環(huán)的行動計劃，以下范例供大家參考。

　　【4首發(fā)：新書《供應(yīng)商管理》+配套知識地圖】

　　為什么寫這本書?我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的供應(yīng)商管理是至關(guān)重要的。如何找到專業(yè)的供應(yīng)商?如何選對供應(yīng)商?如何評估供應(yīng)商的風(fēng)險?如何跟供應(yīng)商深度合作?如何挖掘供應(yīng)商的價值?都是非常重要的內(nèi)容。

　　在這個過程當(dāng)中，我們有感于很多企業(yè)對于供應(yīng)商管理缺乏共識，缺乏分類標(biāo)準(zhǔn)，所以姜宏鋒老師和陳玉高老師共同寫了《供應(yīng)商管理》這本書，玉高老師也是我們的燈塔老師，同時也感謝機(jī)械工業(yè)出版社用最快的速度趕在了我們跨年演講之前，完成同步首發(fā)。

　　這本書可能最大的貢獻(xiàn)是搭建了供應(yīng)鏈歷史上第一個供應(yīng)商管理之屋，供應(yīng)商管理之屋分為一個屋頂，屋頂看似是務(wù)虛的，實(shí)際非常關(guān)鍵，它要解決的是采購與供應(yīng)鏈的使命愿景、核心價值觀、管理原則、業(yè)務(wù)風(fēng)險、采購管理辦法等問題。

　　舉個例子，我們在供應(yīng)商管理的過程當(dāng)中，采購人員能不能幫助供應(yīng)商說話?很多采購經(jīng)常會被公司質(zhì)疑，說你怎么幫供應(yīng)商說話，按照采購與供應(yīng)商的核心價值觀，我們本著誠信、公平、公正的原則跟供應(yīng)商相處。所以依據(jù)這樣的核心原則，采購是可以代表供應(yīng)商來說話的。

　　接著是三條橫梁，支撐了公司的使命愿景和核心價值觀，也滿足了陽光審計的要求。

　　緊接著供應(yīng)商到底是應(yīng)該開發(fā)還是應(yīng)該精簡，找供應(yīng)商到底是要便宜還是質(zhì)量好?追求省還是追求快?這就需要有一個方向共識，就是企業(yè)是做大還是做強(qiáng)?企業(yè)做大做的是營業(yè)額，做強(qiáng)做的是利潤率，如果你要企業(yè)在做大過程當(dāng)中，還要求每年業(yè)績都在翻倍，你會發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商資源池很快就不夠用了，所以得加緊供應(yīng)商的擴(kuò)建工作。

　　但是做強(qiáng)是什么?如果企業(yè)是要求利潤最高，這時我們很有可能精簡供應(yīng)商數(shù)量。是由于現(xiàn)在進(jìn)入到減量市場，絕大多數(shù)企業(yè)要的是利潤。

　　基于企業(yè)選供應(yīng)商時考慮“多快好省獨(dú)值”，哪個對企業(yè)來講最重要，只能選其中的兩項(xiàng)，如果既要供應(yīng)商多，又要供應(yīng)商快，又要供應(yīng)商好，你就會發(fā)現(xiàn)這種供應(yīng)商找不到。

　　緊接著我們有四大支柱，俗稱供應(yīng)商資源池的盤點(diǎn)，盤點(diǎn)的時候需要對供應(yīng)商做科學(xué)分類，哪些供應(yīng)商是戰(zhàn)略類，哪些是杠桿類，哪些是瓶頸類，哪些是日常類，哪些績效好，哪些關(guān)系牢，哪些貢獻(xiàn)價值高?

　　基于此，我們會有一系列的工具，例如《供應(yīng)商開發(fā)計劃表》，說明哪些品類要開發(fā)供應(yīng)商，哪些要縮減供應(yīng)商?

　　接著看五層地基，五層地基第一層叫開發(fā)層，就是如何了解內(nèi)部客戶的需求，如何進(jìn)行有效的尋源，如何評估供應(yīng)商的風(fēng)險，這里面都有大量的工具、案例和方法。如果要找平替供應(yīng)商，我們要開發(fā)一個新供應(yīng)商，這個過程最怕的是研發(fā)質(zhì)量不能完成認(rèn)證。還有從樣品到小批量到量產(chǎn)階段，該如何提效?以及供應(yīng)商績效評價如何做能形成正循環(huán)?月度評價、季度評價和年度評價怎么做?如何給供應(yīng)商設(shè)科學(xué)指標(biāo)?這些都至關(guān)重要。

　　在后期運(yùn)營端，如何改善供應(yīng)商的交付能力，質(zhì)量管理能力，成本優(yōu)化能力，如何讓供應(yīng)商早期介入研發(fā)，如何有效的幫扶供應(yīng)商，如何推動供應(yīng)商做綠色供應(yīng)鏈建設(shè)，如何推進(jìn)供應(yīng)鏈的生態(tài)體系?等等這類內(nèi)容都會在書中詳細(xì)展開。

　　這本書里，我們把咨詢輔導(dǎo)企業(yè)的案例進(jìn)行了萃取，總結(jié)了大量的實(shí)際的落地的表格、工具和方法，希望大家能夠拿過來就用。

　　【5升“值”加薪，幸福成長】

　　我是一個又內(nèi)向又追求效率的人，所以我干了一件事，每次朋友加我，我都會給他發(fā)一個我的個人使用說明書，目的是讓我的朋友了解怎么跟我相處。

　　此外，我每年會做一個年終復(fù)盤，使用的工具就是人生平衡輪。人的一生其實(shí)不應(yīng)該就一個維度，而是多個維度，包括：事業(yè)、財富，社會貢獻(xiàn)、學(xué)習(xí)成長、人際、家庭、娛樂休閑、身心健康。每一項(xiàng)可以給自己打個分，然看后明年提升哪個環(huán)節(jié)。為了達(dá)成目標(biāo)，你應(yīng)該停止做什么，創(chuàng)新做什么，堅持做什么，減少做什么?這些是人生平衡輪一個非常重要的工具。

　　我還會經(jīng)常寫豐盛日記，大概寫了十多年，每到年底，我就會把這一年的豐盛日記全部拿出來翻。豐盛日記的核心原理是如果你不感謝你現(xiàn)在所擁有的，即使你得到更多，你也不會幸福。所以每天都記錄豐盛日記，記錄自己的幸福跟成長。

　　關(guān)于身體這部分，給大家推薦兩個我實(shí)踐過效果比較好的方法。一個是張至順道長的金剛功，一個是30分鐘慢跑。兩項(xiàng)活動，我定的目標(biāo)是每年240次，堅持做。

　　修煉的過程，我們把它稱之為叫升“值”加薪的過程。升“值”加薪，不一定是職位，而是要讓自己的價值得到提升。所以每年我們都會問您的關(guān)鍵成果是什么?現(xiàn)在整個的企業(yè)是處于水深火熱當(dāng)中，企業(yè)迫切需要降本增效，迫切需要實(shí)現(xiàn)變革。在這個階段，我們希望每位伙伴把企業(yè)當(dāng)做一個非常好的實(shí)驗(yàn)田，承擔(dān)起自己的責(zé)任，然后勇敢地推動跨部門的協(xié)同，通過定高目標(biāo)，通過跨部門協(xié)同達(dá)成目標(biāo)，來實(shí)現(xiàn)自己的升值，然后來實(shí)現(xiàn)加薪。

　　同時，我們呼吁更多人追光成光、利他同行。幫助我們供應(yīng)鏈上下游伙伴一起做成長，一起做能力的提升，給客戶創(chuàng)造價值。

　　最好，按照慣例，再次一起回顧我們的《供應(yīng)鏈奮斗者宣言》，供應(yīng)鏈人的奮斗者精神，創(chuàng)造更美好的世界。

　　一期一會， 2026姜宏鋒供應(yīng)鏈跨年演講，我們再會!

　　全程主講人：姜宏鋒老師簡介

　　姜宏鋒

　　中國頂級供應(yīng)鏈管理實(shí)戰(zhàn)TCC(培訓(xùn)師、績效教練、咨詢師)

　　優(yōu)鏈學(xué)堂首席導(dǎo)師

　　量子教育供應(yīng)鏈學(xué)院院長

　　著有暢銷書《決勝價值鏈》《決勝供應(yīng)鏈》《供應(yīng)鏈質(zhì)量防線》《采購4.0》《數(shù)智化采購》《供應(yīng)商管理》

　　受聘500多家企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)學(xué)員超10萬人次，并創(chuàng)造企業(yè)重復(fù)邀請記錄

　　擔(dān)任上百家企業(yè)供應(yīng)鏈顧問：華住集團(tuán)、欣旺達(dá)、巴奴毛肚火鍋、南孚電池、五菱汽車、拉普拉斯新能源、中迅農(nóng)科、滬上阿姨、國家電網(wǎng)、廈門航空、四川航空、凱眾股份、中外運(yùn)、心連心化工、藍(lán)山屯河、啄木鳥、Varian、銳捷網(wǎng)絡(luò)、晟通科技、震坤行、百亞股份……

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